Управленческий учет для отелей и гостиниц

Ситуаций, когда без управленческого учета уже не обойтись, несколько. И все они связаны с тем, что собственник теряет контроль над финансами.
Оборот есть, а прибыли нет. Деньги приходят и уходят, но непонятно, сколько остается. Финансовый результат становится понятен только после закрытия месяца, когда уже ничего нельзя изменить. Нет разделения доходов и расходов по подразделениям: ресторан, конференц-зал, SPA все в одной куче. Неясно, какие услуги и сегменты гостей наиболее доходны. Расходы регулярно превышают план, а причины перерасхода не ясны. Возникают кассовые разрывы, когда деньги есть в отчетности, но на счетах их нет. Решения принимаются на основании ощущений, а не цифр. Отчетность существует, но в ней сложно разобраться. Бухгалтерский учет не дает данных для оперативного управления объектом.
Если хотя бы один пункт про вас, управленческий учет для отелей это то, что нужно.

Управленческий учет сам по себе не повышает рентабельность. Но он показывает, где объект зарабатывает, где несет лишние расходы и какие решения влияют на финансовый результат. Без него собственник действует вслепую.

Для расчета и анализа рентабельности нужно сопоставлять выручку, прямые и косвенные расходы, прибыль, загрузку, тарифы и результаты отдельных подразделений. Только тогда становится понятно, какие направления действительно приносят деньги, а какие только создают иллюзию деятельности.

Бухгалтерский учет предназначен прежде всего для обязательной отчетности, налогов и фиксации хозяйственных операций. Он отвечает на вопрос: «Что уже произошло?» Управленческий учет создается для собственника и управляющего. Он помогает оперативно оценивать доходы, расходы, прибыльность, бюджет, денежный поток и результаты подразделений.

Это разные инструменты для разных задач. Они не противоречат друг другу, а дополняют. Бухгалтерский учет дает юридическую картину, управленческий экономическую.

Услуга включает мини-аудит действующей системы, проверку источников данных, определение необходимых форм отчетности, разработку структуры доходов и расходов, настройку ежедневных, еженедельных и ежемесячных отчетов, формирование бюджета доходов и расходов, настройку контроля корректности данных, обучение сотрудников, сопровождение и анализ результатов, а также ежемесячную онлайн-встречу.

Каждый этап важен и раскрывается отдельно.

Постановка управленческого учета это последовательный процесс. Определяются цели собственника, составляется перечень показателей, формируются статьи доходов и расходов, объект разделяется на центры доходов и затрат.

Выбирается периодичность отчетов, определяются ответственные сотрудники, разрабатываются формы, проводится тестовое заполнение, проверяется корректность и проводится обучение команды.

Недостаточно учитывать только общую выручку и сумму затрат. Нужно разделять доходы по направлениям: номерной фонд, ресторан и питание, банкетные услуги, конференц-залы, SPA и дополнительные услуги, трансферы и прочие источники дохода. Расходы также разделяются на постоянные, переменные, прямые и косвенные.

Это позволяет видеть, какие подразделения приносят прибыль, а какие работают в убыток.

Финансовая модель связывает ключевые показатели объекта: номерной фонд, плановую загрузку, средний тариф, выручку подразделений, постоянные и переменные расходы, налоги, фонд оплаты труда, инвестиции, прибыль и денежный поток.

Модель позволяет оценивать разные сценарии: высокий и низкий сезон, изменение тарифа, запуск услуги, найм сотрудников или рост рекламного бюджета. Это инструмент стратегического планирования.

Бюджет доходов и расходов это план на период. В него входят планирование доходов по подразделениям, планирование постоянных и переменных расходов, учет сезонности, согласование финансовых лимитов, контроль исполнения бюджета и корректировка прогноза при изменении загрузки и спроса.
Бюджет помогает не выходить за рамки и заранее видеть, где могут возникнуть проблемы.

Прибыль и наличие денег на счетах это разные вещи. Отчет о движении денежных средств показывает поступления и списания, а платежный календарь помогает планировать будущие обязательные платежи, сроки оплаты поставщикам, фонд оплаты труда, налоги, кредиты и аренду.

Это помогает избежать кассовых разрывов, когда деньги есть в отчетности, но на счетах их нет.

Управленческий баланс помогает собственнику видеть не только доходы и расходы, но также активы, обязательства, задолженности и реальное финансовое положение объекта. Это более полная картина, чем просто отчет о прибылях и убытках.

Себестоимость номера не равна только стоимости уборки и расходных материалов. В расчете могут учитываться зарплата персонала, коммунальные расходы, прачечная, уборка, расходные материалы, обслуживание здания, амортизация, комиссии каналов продаж и часть административных расходов.

Методика распределения зависит от структуры объекта и целей анализа.

Набор KPI зависит от формата, инфраструктуры и бизнес-модели гостиницы. Но обычно оцениваются загрузка, средний тариф, выручка номерного фонда, доход на доступный номер, конверсия заявок в бронь, доля прямых бронирований, расходы на персонал, операционная прибыль, рентабельность подразделений и исполнение бюджета.

P&L отражает доходы, расходы и финансовый результат за выбранный период. Он помогает оценить прибыльность объекта, отдельных подразделений и направлений деятельности. Это один из ключевых отчетов для собственника.

USALI используется для унификации гостиничной управленческой отчетности и разделения результатов по подразделениям. Это дает сопоставимость показателей, выделение центров доходов и затрат, единую структуру отчетов и анализ результатов подразделений.

Необходимость и глубина применения подхода определяются с учетом размера и структуры объекта. Для небольших отелей может быть достаточно адаптированной системы.

Автоматизация может включать сводные таблицы, интеграцию данных из PMS и других систем, дашборды, автоматическое обновление части показателей, контроль полноты данных и снижение количества ручных операций.

Важно понимать: автоматизация не исправляет неверную методику учета. Сначала нужно определить показатели, формы и ответственность сотрудников.

Работа проходит в три этапа. Первый этап мини-аудит: оценка действующей системы, анализ программ и ресурсов, проверка отчетности, определение необходимых показателей и выбор подходящего решения.
Второй этап настройка: разработка форм отчетности, формирование статей доходов и расходов, настройка ежедневных, еженедельных и ежемесячных отчетов, составление БДР, обучение сотрудников и проверка корректности данных.

Третий этап ведение: контроль внесения информации, перекрестная проверка отчетов, анализ отклонений, формирование ежемесячного БДР, рекомендации и отчетная онлайн-встреча.

По итогам работы отель получает систему управленческого учета под конкретный объект, структуру доходов и расходов, понятные формы отчетности, бюджет доходов и расходов, контроль правильности данных, обученных ответственных сотрудников, информацию по прибыльности подразделений, контроль выполнения бюджета, ежемесячный финансовый разбор и рекомендации для операционных и стратегических решений.

Управленческий учет не гарантирует рост прибыли, но дает данные для обоснованных управленческих решений.