Это был первый сезон объекта. Лето прошло с неплохой загрузкой — природа, лес и свежий воздух неплохо в сезон продают себя сами. Но пришла осень, и телефон вообще замолчал. Команда сменилась.
Собственник понимал, что ему трудно общаться отдельно с каждым подрядчиком и принимать от них разные отчёты. При этом общая картина маркетинга и продаж у него не складывалась.
И тогда он решил, что нужен один подрядчик, который будет выстраивать стратегию продвижения и реализовывать её, сам привлекать и контролировать нужных субподрядчиков. Нужно было понять, что из инфраструктуры сейчас важнее достроить, чтобы до следующего сезона была загрузка.
Вот в такой момент он пришёл к нам в агентство «АРДО. Эффективное управление отелем».
В ходе переговоров мы с собственником сформулировали следующие задачи, которые нашему агентству необходимо было решить:
- Реализовать написанную другим агентством маркетинговую стратегию.
- Запустить продажи в межсезонье.
- Выстроить систему продаж.
- Наладить работу СПиР.
- Выстроить структуру команды.
- Настроить PMS TL.
Что сделали
1. Ознакомились с маркетинговой стратегией, разработанной ранее другим агентством, и... переделали её
Не в наших правилах дискредитировать работу коллег, но на самом деле, на момент нашего прихода на объект, текущая стратегия — это была красивая картинка, актуальная для далёкого будущего, когда объект превратится в полноценный отель со СПА, ресторанами и площадками для отдыха.
Сейчас же это было 20 домиков, летний ресторан на берегу реки, пространство для практик. И всё.
Не удивительно, что гости очень долго принимали решение о бронировании. И не слишком часто искали отель по названию, что говорило бы о том, что они хотят приехать именно туда.
Фрагмент отчёта в начале нашего сотрудничества с клиентом
Поэтому стратегия в данный момент нужна была другая — антикризисная.
Надо было наполнять отель дополнительными услугами, которых не было. А в межсезонье сидеть в домике и смотреть через панорамное окно на реку Кетунь холодную и быструю — малопривлекательное зрелище.
Раз дополнительных услуг своих не было, мы сосредоточились на том, что предоставляли соседние отели и другие площадки:
- обзвонили местных экскурсоводов, массажистов, артистов, предлагающих аутентичные колоритные развлечения,
- договорились с ними о сотрудничестве.
2. Провели анализ текущего положения объекта
Оценили основные операционные показатели: загрузку, средний тариф, доход на номер, сравнили с предыдущими периодами. Провели анализ конкурентов.
Данные анализа позволили:
- отстроиться от конкурентов,
- сформировать адекватную тарифную сетку – установить конкурентноспособные цены на проживание будни и выходные,
- сформировать тарифы для отдельных категорий гостей — «Именинник», «Семейный» и прочие.
- выделить корпоративный сегмент и создать для него специальное предложение.
3. Подготовили сайт объекта для прихода трафика
Сначала мы провели аудит сайта и входящего трафика. Сайт был сырой. Только несколько ключевых страниц, ресторан и номера.
- Страница номера была недоработана: не хватало полноценных фотографий домиков внутри и снаружи.
- Описательная часть номерного фонда отсутствовала, что подтверждалось, при прослушивании звонков — гости много вопросов задавали администраторам и было много отказов на этапе бронирования. Не хватало информации, а не все хотят звонить.
- Отсутствовал очень важный раздел «Чем заняться». На этот же вопрос не могли ответить и администраторы.
Фрагмент отчёта в начале нашего сотрудничества с клиентом
Мы провели большую маркетинговую работу, в том числе анализ конкурентов и формирование собственного предложения.
Нашли подрядчиков вокруг глэмпинга, которые могли предоставить: экскурсии, массажи, с соседним отелем договорились о бане. Ввели услуги рум-сервиса.
И всю эту информацию разместили на сайте, чтобы гости могли легко её найти.
Для администраторов составили описательную часть, которой они могли воспользоваться при разговоре, чтобы закрыть главное возражение гостя — «Чем заняться?».
Всё это было подчинено одной цели — качественной обработке входящего потока, который запускает диджитал–реклама.
4. Разработали медиа-план
Расписали рекламный бюджет для привлечения входящего трафика: в какой месяц, сколько на какие каналы планируется тратить. Понимаем ваше любопытство, но клиент попросил сохранить конфиденциальность:)
5. Запустили диджитал-рекламу
Запустили диджитал-рекламу, тестировали разные площадки Яндекса для поиска целевой аудитории, особое внимание уделили сегментации ЦА.
Результаты, когда доработали сайт и запустили рекламу
- отказы уменьшились вдвое,
- загрузка увеличилась на 10%.
Учитывая период межсезонья и слабые позиции по отношению к конкурентам, это прекрасный показатель.
6. Настроили PMS (TL) и ОТА
- Восстановили доступ в экстранет ОТА.
- Настроили профиль отеля.
- Провели ревизию контента, где потребовалось, изменили описания, фотографии.
- Унифицировали правила отмены и настройки доп.мест в каналах
- Сформировали отдельный тариф для ОТА с наценкой 5%, все ОТА прикрепили к нему.
- Провели сверки и проставили оплаты в АСУ.
7. Улучшили качество обработки входящего звонка
7.1. Разработали и внедрили разговорные скрипты.
- На объекте работали администраторы из соседних отелей. Продавали в буквальном смысле, как левой пятке захотелось: посмотрели отель, уловили суть и по телефону что хотели, то и говорили.
На тренингах по сервису и продажам мы в АРДО учим, что продавать нужно по основному принципу ведения телефонных продаж, обращая внимание на основные 5 элементов. Этому мы и обучили администраторов глэмпинга.
Чтобы увеличить конверсию входящего звонка в бронь, телефонный разговор администратора или менеджера по продажам обязательно должен включать эти этапы:
- Установление контакта
- Выявление потребностей
- Презентация услуг
- Работа с возражениями
- Завершение контакта
Помимо этого, каждый речевой скрипт требует доработки согласно нюансам отеля.
Мы составили необходимые документы, стандарты, описательную часть каждой услуги, чтобы администраторы оперативно могли достать нужный документ и предоставить гостю интересующую информацию.
Научили администраторов продавать дополнительные услуги, которые предоставляли подрядчики, — прописали путь: как предложить услугу, как дальше её согласовать с контрагентом.
Затем администраторы выучили всю эту информацию. Но важно было не просто выучить, а ещё и научить их применять её в работе.
Если хотите научить своих администраторов грамотно обрабатывать входящий звонок, используйте наш алгоритм:
- Прослушивайте сами входящие звонки (хотя бы на начальном этапе).
- Проводите 1 раз в неделю планёрку с администраторами:
- Они должны прослушать отобранные телефонные разговоры.
- Поделиться своими впечатлениями от услышанного в целом, как если б они были гостями — хочется забронировать или нет.
- Пояснить, что было сделано по скрипту, что нет.
- Предложить, что можно улучшить в разговоре, чтобы он привёл к бронированию
Именно так на объекте действовали мы. В результате у администраторов развивалась «насмотренность». Они не просто понимали, как надо действовать, но и оттачивали свои навыки на коллегах.
7.2 Создали технические стандарты и организовали работу службы приёма и размещения
Некоторые администраторы вообще не работали с программой Тревеллайн в отеле. Поэтому требовалась помощь.
Для этого ревенью-менеджер прописал весь путь: на какие кнопки нажимать, куда заходить и как грамотно бронировать, закрывать бронь, формировать корпоративную бронь, делать сверки с каналами продаж.
Обычно это делает грамотный руководитель службы приёма и размещения. Но такого не было, поэтому фактически мы стали этим удаленным руководителем СПиР. Доработали модуль бронирования, чтобы он корректно отображал тарифы на сайте.
Создали «группу быстрого реагирования» (чат), где администраторы оперативно писали все возникающие вопросы, и мы режиме онлайн быстро всё решали. Особенно помог этот чат в урегулировании конфликтных ситуаций, которых была масса. Персонала не хватало, гостям приходилось долго ждать, поэтому они возмущались. Но со временем и с опытом всё выстроилось: выросла скорость обслуживания, конфликтных ситуаций стало меньше и большую часть администраторы научились разрешать сами.
8. Организовали системное ведение социальных сетей.
Разработали контент-план, куда включили:
- Контент, закрывающий возражения, которые гости выражали по телефону.
- Рассказ о дополнительных услугах.
- Регулярные сторис и рилс, которые показывали жизнь в отеле в режиме «здесь и сейчас».
Приглашали блогеров и лидеров мнений в отель, чтобы они пиарили объект на своих страницах в соцсетях.
Проводили конкурсы и другие активности, чтобы поднять охваты и привлечь подписчиков.
За время сотрудничества увеличили:
- охваты в 5 раз,
- количество подписчиков по отношению к прошлому периоду + 100%.
9. Внедрили управленческий учет.
9.1. Организовали сбор данных и автоматизировали:
- Сверку отчётов TravelLine и фактических оплат
- Сопоставление данных из PMS с реальными поступлениями денег.
- Выявление расхождений (неоплаченные брони, технические ошибки, мошенничество).
- Перекрёстные отчёты ресторана (iiko или другой ресторанной программы)
- Сравнение данных кассовых систем (iiko) с выручкой по банку.
- Автоматическая проверка поступлений и списаний (исключение кассовых разрывов).
- Ежедневные отчёты для СПиР, которые дают возможность оперативно корректировать работу.
9.2. Консолидировали все данные в единую таблицу (Excel), где:
- Доходы и расходы группируются по категориям (номерной фонд, F&B, доп услуги и др.).
- Учитываются операционные затраты (зарплата, закупки, коммуналка и др.) так же по категориям.
- Фиксируются отклонения от плана.
9.3. Разработали и внедрили:
- Полный отчёт для аналитики (для финансового директора/управляющего), который включает: детализацию по всем статьям, анализ динамики (например, падение выручки ресторана), расчёт рентабельности подразделений.
- Краткий отчёт для собственника, в который входят KPI (выручка, чистая прибыль, средний чек, загрузка), проблемные зоны (например, рост расходов на хозпоставки), тренды (сравнение с прошлыми периодами).
Они служат фундаментом при принятии управленческих решений.
На основе отчётов собственник или управляющий может:
Оптимизировать расходы. Например, пересмотреть закупки или сократить неэффективные траты.
Инвестировать в прибыльные направления. Например, если SPA приносит высокую маржу, можно расширить услуги.
Контролировать подразделения. Например, если горничные тратят слишком много моющих средств, ввести лимиты.
Корректировать ценообразование. Например, если низкая загрузка, запустить спецпредложения.
Планировать расходы на будущий период.
Формировать план продаж на будущий год на основании фактических показателей текущего года.
В нашем случае эта информация помогла собственнику рассчитывать расходы на будущий период и планировать инвестиционные расходы.
Преимущества системы управленческого учёта, которую мы внедрили:
Прозрачность — все финансовые потоки под контролем.
Оперативность — ежедневные отчёты помогают быстро реагировать.
Гибкость — можно добавлять новые метрики (например, оценку эффективности рекламы).
Что в итоге?
Результат сотрудничества почти за полгода:
- Запустили сайт, который работает. На нём посетители могут получить актуальную информацию об акциях, номерном фонде, предстоящих событиях в глэмпинге и определиться с времяпровождением на отдыхе.
- Достигли договорённости с подрядчиками для предоставления пула дополнительных услуг (массаж, экскурсии, баня).
- Разработали собственные экскурсионные маршруты внутри отеля.
- Организована операционная работа по приёму и обработке входящего звонка.
- Наладили ежедневный учёт денежных средств, сформирован БДР.
- Всё это сделано в рамках услуг: руководитель проекта по постановке системных продаж, настройка и ведение диджитал-рекламы, смм и ведение соцсетей, внедрение и ведение бухгалтерского и управленческого учета, удаленный руководитель СПиР, ревенью-менеджер, доработка и наполнение сайта.